Introdução

Os varejistas possuem um conhecimento notável sobre a performance financeira e estratégica de suas operações. No entanto, nossos estudos sugerem a oportunidade de aprofundar o entendimento sobre o desempenho das operações em comparação com os concorrentes; ou seja, a percepção relativa. É uma oportunidade de esclarecer quem realmente são os concorrentes diretos, fortalecer a conexão com os clientes e identificar mais precisamente os fatores que impulsionam a satisfação deles.

Para enfrentar os desafios encontrados pelos varejistas e ampliar a compreensão sobre as tendências de consumo, conduzimos novamente o estudo Customer Perception Mapping (CPM©). Esta pesquisa, que contou com a participação de mais de 1.500 clientes, permitiu-nos avaliar a percepção relativa dos varejistas em dimensões: valor, experiência de compra, diversidade de produtos e qualidade, as quais posteriormente são agrupadas em fatores de valor e de experiência na matriz da figura 1.

Principais aprendizados

1. Ninguém está totalmente estabelecido no quadrante “vencedor”

Pela segunda vez consecutiva, nenhuma rede de supermercados se estabeleceu de forma clara como líder de mercado no segmento identificado como 'ótima experiência e valor. Essa tendência não é exclusiva do Brasil, sendo observada em mercados similares como Chile e México. No entanto, em regiões como América do Norte e Europa, pelo menos uma rede de supermercados em cada país conseguiu se destacar ao “solucionar a equação” entre oferecer a melhor experiência ao cliente e a maior percepção de valor.

Não ter nenhum líder, não significa que não há vencedores. Bandeiras que se posicionam acima da linha de iso-satisfação apresentam um crescimento de vendas like for like (base de comparação entre mesmas lojas) acelerado, quando comparados as bandeiras abaixo dessa linha.

2. Quem são os meus verdadeiros concorrentes, segundo meus clientes

Muitas vezes existe uma tendência a se comparar com seus pares do mesmo “formato”: hipermercado com hipermercado, conveniência com conveniência, atacarejo com atacarejo. Os clientes não desfrutam dessa mesma percepção. Observamos que 60% dos clientes que possuem como principal varejista um formato de super/hipermercado também já realizaram compras em um atacarejo (cash&carry), e esse número tende a aumentar. Em 2023 o número de lojas de atacarejo cresceu 9% enquanto a de hipermercados reduziu em 4,5%, segundo pesquisa da NielsenIQ em conjunto com a ABAD. Entender os locais de compra dos clientes além das próprias lojas é fundamental para um diagnóstico correto da situação de mercado e para a formulação de estratégias eficazes. Isso possibilita a elaboração de planos de ação direcionados para reconquistar a maior fatia possível do gasto do consumidor.

3. Os fatores que geram satisfação são diferentes dos que levam a escolha do supermercado principal

Embora a qualidade do serviço, a variedade de produtos oferecidos e o frescor dos alimentos sejam fatores importantes para a satisfação dos clientes em relação às redes de supermercados, quando se trata de escolher o supermercado principal para suas compras, os consumidores priorizam aspectos relacionados ao valor. Promoções, ofertas especiais e preços competitivos emergem como os principais determinantes nessa decisão. Portanto, a percepção de valor desempenha um papel crucial na escolha do consumidor pelo seu supermercado de preferência.

4. Produtos de marca própria podem ser um diferencial competitivo no Brasil também

A penetração dos produtos de Marca Própria (MP) é notável nas cestas dos clientes, com metade dos entrevistados afirmando que habitualmente optam por comprar essas marcas. Este dado evidencia o potencial dos produtos de marca própria em agregar valor tanto para o cliente quanto para o varejista. No entanto, o desafio reside em não apenas manter essa penetração, mas também em ampliar a participação desses produtos na cesta dos consumidores. Isso implica em estratégias que vão além da simples oferta de produtos de marca própria. Transformar a penetração em participação mais significativa requer uma abordagem multifacetada que englobe várias dimensões: o Pricing, a estratégia de construção e implantação do sortimento, a lógica de implantação nas lojas e no online, e por fim, uma abordagem de longo prazo com os fornecedores de MP

5. A personalização promocional atrai o interesse dos consumidores

Na edição 2024, a personalização é ainda mais esperada pelos consumidores, destacando sua individualidade. Esse desejo por ofertas personalizadas é corroborado por 81% dos entrevistados, de longe a alavanca mais esperada dos varejistas alimentares.

Um piloto do NBB™, uma de nossas ferramentas digitais de inteligência artificial, com um varejista brasileiro comprovou a eficácia da personalização no engajamento e vendas. Nessa iniciativa, um grupo de clientes foi exposto a uma estratégia totalmente personalizada, com promoções e mensagens direcionadas, enquanto outro grupo foi submetido apenas à estratégia padrão. Os resultados foram expressivos: o grupo com estratégia personalizada apresentou um engajamento digital duas vezes maior e um aumento de 400 pontos-base (bps) na receita, em comparação com o grupo de controle.

Quais são asos direcionamentos Estratégicos?

Em resposta às mudanças significativas na percepção de oferta e valor, existem diversas estratégias possíveis. Naturalmente, a escolha da estratégia dependerá do diagnóstico inicial da percepção do cliente. Para alguns varejistas, a ênfase pode estar na dimensão de valor; para outros, o desafio pode estar mais focado na seleção de produtos, ou até mesmo em melhorias operacionais. O gráfico seguinte apresenta de forma resumida as jogadas estratégicas de uma evolução a zona Nordeste da matriz.

Opção 1: Em direção “ao Norte”, melhorando nas dimensões de sortimento, frescor e experiência cliente

Esta jornada envolve três grandes temas. Primeiramente, é possível gerar um impacto positivo nas vendas no curto prazo através de uma revisão tática do sortimento de produtos. Isso envolve a identificação das principais lacunas no sortimento atual e a inclusão de produtos de alta performance que atualmente possuem uma distribuição limitada. Ao aplicar nossas metodologias analíticas para obter uma visão das vendas por produto após o efeito de canibalização dentro da categoria, os varejistas conseguiram um aumento de 50 a 100 pontos base (bps) nas vendas em alguns meses. Com um horizonte de tempo maior, considerando a alocação de produtos por categoria e agrupamento de lojas, juntamente com a realocação de espaço entre categorias com maior "elasticidade de escolha", o impacto pode ser mais significativo nas vendas de até 600 bps.

Focar na qualidade e frescor dos produtos perecíveis, o segundo pilar, é uma estratégia poderosa para os varejistas alimentares que buscam se diferenciar no mercado. Esta abordagem é eficaz independentemente do segmento de clientes que o varejista está visando, seja ele mais elitizado ou mais popular. Ser percebido como superior em termos de qualidade e frescor dos produtos perecíveis é um dos pilares de sucesso de varejistas de desconto, como Lidl e Aldi na Europa, por exemplo. Esta jornada geralmente envolve várias frentes: previsão de demanda para ajustar tanto os pedidos quanto o volume de produção nas lojas, seleção de fornecedores e adaptação logística, treinamento da equipe da loja e implementação de boas práticas para a manipulação de produtos, especialmente frutas e legumes.

O terceiro pilar envolve a resolução de principais pontos de atrito na experiência de compra dos clientes. Para atingir o estado da arte, é necessário que a abordagem seja feita com coragem, foco, obsessão e persistência. Coragem para ouvir o problema tal qual os clientes o percebem, foco para mobilizar os executivos e os incentivos deles no assunto, obsessão por identificar as causas raízes e persistência até observar as melhorias procuradas e ouvir o feedback positivo dos clientes. Neste contexto, é possível identificar uma série de fatores que vão além do simples planejamento da equipe de caixas. Por exemplo, a lentidão do sistema de caixa, que pode ser causada pela multiplicação de mecanismos promocionais e de fidelidade calculados ao nível de cada produto apenas após o fechamento da conta do cliente. Outros problemas podem incluir produtos não cadastrados ou sem preço, etiquetas de preço inadequadamente coladas em produtos de peso variável, sistemas antifurto difíceis de remover e discrepâncias de preços entre a etiqueta na prateleira e o preço no sistema.

Opção 2: Em direção “ao Leste”, melhorando na percepção de preço

A percepção de preço é um dos três principais fatores que influenciam a escolha da loja principal para realizar compras alimentares. Diversos elementos compõem a equação da imagem de preço, incluindo o preço permanente, promoções em larga escala, ofertas personalizadas, a estrutura do sortimento, comunicação e até mesmo o visual e a sensação transmitidos pela loja. Portanto, é possível elaborar diversas "receitas" sem necessariamente exigir um investimento significativo em preços. Revisar e criar regras básicas de coerência entre produtos e/ou canais, estabelecer mecanismos para definir e controlar preços abusivos, ou reduzir a frequência de alterações de etiquetas são iniciativas comprovadas para reconstruir a confiança nos preços. A longo prazo, a aplicação de metodologias analíticas avançadas, juntamente com modelos preditivos de elasticidade por categoria e por loja, permite otimizar os preços para alcançar um aumento de até 100 bps nas vendas sem impactar o lucro.

A análise detalhada da atividade promocional é essencial para varejistas que almejam não apenas maximizar suas vendas incrementais, mas também otimizar suas economias operacionais. Este processo meticuloso revela a importância de identificar e implementar "promoções de tráfego", estratégias específicas que não só impulsionam as vendas diretas dos produtos promovidos, mas também geram um efeito halo benéfico em toda a loja, aumentando o fluxo de clientes e a visibilidade de outros itens. Como vimos mais cedo, há também possibilidade de personalizar promoções a nível cliente com o uso de inteligência artificial, gerando diferencial competitivo crucial frente a outros varejistas e de extrema importância em um mercado cada vez competitivo.

Outra estratégia eficaz para aprimorar a percepção de preço, sem necessariamente alterar os preços, está relacionada à estrutura do sortimento. Varejistas que priorizam produtos de entrada, juntamente com um sortimento que se inclina majoritariamente para produtos com preços próximos à média da categoria, tendem a beneficiar-se de uma percepção de preço mais favorável. Neste contexto, as marcas próprias desempenham um papel crucial, oferecendo geralmente uma alternativa de excelente custo-benefício em comparação com produtos de marcas nacionais, quando adequadamente precificados.

Para aqueles interessados em explorar mais profundamente este tema, recomendamos a consulta ao nosso ponto de vista, no site da Oliver Wyman (Clique aqui).

Conclusão

A premissa de que "Cada decisão é uma renúncia" ressoa profundamente no cenário estratégico e decisório dos negócios. Este mantra destaca a necessidade de uma análise inicial detalhada da percepção dos clientes junto com o conhecimento do impacto de cada alavanca sobre o comportamento do cliente, para fazer as melhores escolhas de investimento em um mercado altamente competitivo. A adoção de instrumentos avançados, como a pesquisa de CPM, facilita uma compreensão aprofundada do posicionamento competitivo, permitindo que as empresas de varejo alimentar direcionem seus recursos de forma mais estratégica para fortalecer os elementos essenciais de sua proposta de valor. Assim, ao aceitar as renúncias como componentes fundamentais do processo de tomada de decisão, os líderes do setor podem otimizar seus esforços, alcançando resultados notáveis e duradouros no ambiente de mercado.

Para um resumo personalizado sem custo dos resultados de CPM para sua empresa, entre em contato com a Oliver Wyman Brasil, através do e-mail Arnaud.Dusaintpere@oliverwyman.com

Sobre a metodologia empregada no estudo CPM©

O nosso estudo de CPM (Customer Perception Mapping), feito em mais de 10 países cada ano, é baseado em milhares de consumidores respondendo para mais de 40 perguntas sobre os varejistas que mais frequentam. Nessa base de dados rodamos uma Análise em Componentes Principais (ACP), uma técnica para analisar grandes conjuntos de dados contendo um alto número de dimensões/características por observação, aumentando a facilidade de interpretação dos dados, preservando a quantidade máxima de informações e permitindo a visualização de dados multidimensionais. A Oliver Wyman é líder global em consultoria de gestão. Com escritórios em mais de 70 cidades em 30 países, a Oliver Wyman combina profundo conhecimento do setor com experiência especializada em estratégia, operações, gestão de riscos e transformação organizacional. A empresa conta com mais de 6.000 profissionais em todo o mundo, que trabalham com clientes para otimizar seus negócios, melhorar suas operações e perfil de risco e acelerar seu desempenho organizacional para aproveitar as oportunidades mais atraentes.